Flexible Vertrauensarbeitszeit: Best practice

Immer wieder ist die Rede davon, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter unabdingbar für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens ist und die Beschäftigten als wichtigste Ressource gelten. Aus diesem Grund werden vielen Beschäftigten Möglichkeiten der Selbststeuerung geboten, damit sie sich weiterhin im Sinne des Unternehmens engagieren und sich gleichzeitig auch freier entfalten können.

Eine Möglichkeit kann z.B. das Arbeitszeitmodell “flexible Vertrauensarbeitszeit” sein, das es den Beschäftigten ermöglicht, Beruf und Privatleben zu vereinbaren. Erfahren Sie anhand eines Praxisbeispiels, was bei der Einführung zu beachten ist und wie Beschäftigte dieses Modell praktisch erleben.

Flexible Vertrauensarbeitszeit am Beispiel eines Forschungsprojekts

7000 Mitarbeiter beschäftigt das weltweit operierende Logistik-Unternehmen aus Niedersachsen allein in Deutschland. Ein Großteil von ihnen arbeitet in der flexiblen Vertrauensarbeitszeit. Dieses Arbeitszeitmodell wurde eingeführt, um den Wandel in der Unternehmenskultur und in den Köpfen der Beschäftigten voranzutreiben. Zum Zeitpunkt meiner Untersuchung gab es das Arbeitszeitmodell flexible Vertrauensarbeitszeit bereits seit einigen Jahren. Auslöser für die Untersuchung war die Einführung einer Gesamtbetriebsvereinbarung zur Vertrauensarbeitszeit. In dieser wurde festgelegt, an welche Rahmenbedingungen sich die Beschäftigten zu halten haben. Ziel der Vereinbarung war es, den Beschäftigten einen Handlungsrahmen zu geben, wie die Vertrauensarbeitszeit im Unternehmen gelebt wird.

Im Rahmen der Untersuchung wurden Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern geführt. Die zentrale Fragestellungen dabei lauteten: Wie bewerten die Beschäftigten die flexible Vertrauensarbeitszeit? Wie wird die flexible Vertrauensarbeitszeit gelebt und welche Aspekte werden positiv bzw. negativ erlebt bzw. bewertet?

Hier sind die Untersuchungsergebnisse:

Flexible Vertrauensarbeitszeit

1. Flexible Arbeitszeitgestaltung führt zu einer guten Work-Life-Balance

Sowohl von Mitarbeitern als auch von Führungskräften wird die gute Work-Life-Balance gelobt. Privates kann mit Beruflichem besser vereinbart werden. Die Arbeitszeit wird an die familiäre Situation und private Termine angepasst. Dafür muss nicht, wie in starren Arbeitszeitmodellen, Urlaub eingereicht werden. Gerade für die jüngeren Mitarbeiter ist dieses Arbeitszeitmodell sehr attraktiv. Es bietet viel Freiheit in ihrer Lebensgestaltung. Insgesamt betrachtet führt die flexible Arbeitszeitgestaltung bei den Angestellten zu mehr Lebensqualität und zu einem besseren Arbeitsklima.

2. Die Mitarbeiter arbeiten selbstdiszipliniert und eigenverantwortlich in der Vertrauensarbeitszeit

Nach Aussage der Mitarbeiter werden sie nicht mehr für ihre Anwesenheit bezahlt, sondern für die Lieferung von Ergebnissen. Die Arbeitszeit wird nicht mehr kontrolliert, da das Arbeitszeitmodell auf Vertrauen basiert. Die Mitarbeiter entscheiden eigenverantwortlich, wann sie ihr persönliches Arbeits-Soll erfüllt haben.

Die flexible Vertrauensarbeitszeit ist gerade für selbstdisziplinierte Mitarbeiter ein Vorteil. Sie bestimmen über ihre Aufgabenerledigung selbst und können wie ein eigener Unternehmer im Unternehmen arbeiten. Mehrarbeit wird eigenständig in ruhigeren Phasen durch arbeitsfreie Zeit ausgeglichen. Die Befragten berichten jedoch auch, dass andauernde Mehrarbeit ohne Aussicht auf Ausgleich gemeldet werden muss, weil Aufgaben ansonsten nicht adäquat erfüllt werden können und es zu keiner Entlastung kommt.

Die Führungskräfte erwarten von ihren Mitarbeitern eine disziplinierte Arbeitsweise, da ihnen durch die Vertrauensarbeitszeit ein gutes Arbeitsumfeld gegeben wird. Ihnen zufolge müssen sich die Mitarbeiter selbst in ihren Teams absprechen und Anwesenheit und eine gegenseitige Erreichbarkeit im Team sicherstellen. Mitarbeitern, denen diese Selbststeuerung schwer fällt, werden Schulungen und Trainings angeboten, um sie in ihrer Arbeitsweise zu unterstützen.

3. Unproduktive Arbeitszeiten entfallen

Den Mitarbeitern zufolge ist Vertrauensarbeitszeit ein Geben und Nehmen. Wenn den Mitarbeitern durch die Vertrauensarbeitszeit Vertrauen geschenkt wird, haben sie an sich selbst den Anspruch noch produktiver zu arbeiten, damit sie dem Unternehmen etwas zurückgeben können. Die eigenverantwortliche Steuerung der Arbeitszeit macht die Mitarbeiter zufriedener als die Fremdbestimmung durch das Unternehmen. Außerdem kommt es den Beschäftigten zufolge zu einer Verdichtung von Arbeit, da sie mehr in weniger Zeit leisten.

Flexible Vertrauensarbeitszeit

Die Führungskräfte berichten, dass ihre Mitarbeiter selbst entscheiden können, wann sie am effizientesten arbeiten, weil sie ihre Leistungsfähigkeit selbst am besten einschätzen können. Dadurch geht dem Unternehmen keine Arbeitszeit mehr verloren. Die Arbeit wird an die Auftragslage angepasst. Die Mitarbeiter leisten freiwillig Mehrarbeit, da sie selbst für ihre Ergebnisse verantwortlich sind. Die Arbeitszeit kann immer an die Kunden angepasst werden, ohne dass Mehrkosten entstehen, da die Überstunden eigenverantwortlich ausgeglichen werden. So wird bei einer hohen Auftragslage auch mal am Wochenende gearbeitet, was dem Unternehmen sehr zugute kommt.

4. Wandel von direkter zu indirekter und sozialer Kontrolle

Die Untersuchung ergab außerdem, dass die direkte Kontrolle durch indirekte Kontrollformen abgelöst wurde. Den Mitarbeitern zufolge erfolgt die Kontrolle vor allem über die Ergebnisbeurteilung, also welche Qualität ihre Arbeitsergebnisse haben. Die Anwesenheit als Kontrollform tritt dabei in den Hintergrund. Außerdem nennen die Mitarbeiter als indirekte Kontrollform die Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbeschwerden.

Eine weitere Kontrollform ist die soziale Kontrolle unter den Kollegen: Die Mitarbeiter bewerten die Arbeitsweise ihrer Kollegen vor allem über die Anwesenheit und Erreichbarkeit. Es wird nicht gerne gesehen, wenn Kollegen später kommen oder früher gehen. Mitarbeiter verlassen wiederum ungern früher den Arbeitsplatz, da unter den Kollegen schnell Misstrauen entsteht und auch die Arbeitsweise kaum untereinander kontrolliert werden kann.

Als besonders interessant hat sich herausgestellt, dass die Führungskräfte selbst die Arbeitszeit als Kontrollinstrument aufzählen. Ihnen zufolge könnten sie zwar nicht beurteilen, wie lange an bestimmten Aufgaben gearbeitet wird. Die Anwesenheit der Mitarbeiter wird aber trotzdem im Auge behalten. Außerdem beurteilen sie die Arbeitsweise ihrer Mitarbeiter anhand ihrer Erreichbarkeit und Reaktionszeit und ganz klar auch über die gelieferten Ergebnisse.

5. Die Verantwortung hat sich auf die Mitarbeiter verlagert.

Den Führungskräften zufolge sind die Mitarbeiter selbst für ihre jeweiligen Ergebnisse verantwortlich. Sie müssen dafür sorgen, dass der betriebliche Ablauf funktioniert. Wie steht nicht im Fokus. Bei Problemen soll die Erreichbarkeit der Mitarbeiter gewährleistet sein. Die Führungskräfte erwarten sehr gute Ergebnisse. Die Mitarbeiter sollen während der Arbeitszeit stets effizient arbeiten. Es wird darauf vertraut, dass die Mitarbeiter dies eigenverantwortlich und selbstdiszipliniert tun.

Den Mitarbeitern zufolge ist die Arbeitszeit völlig irrelevant. In den Interviews hat sich herausgestellt, dass alle über ihre Soll-Arbeitszeit hinaus arbeiten. Auch wenn eine Aufgabe erledigt wurde, wird diese weiter verbessert, da die Mitarbeiter anhand ihrer Ergebnisse bewertet werden und für die Qualität verantwortlich sind.

6. Flexible Arbeitszeitgestaltung führt zu erhöhter Leistungsbereitschaft

Die Mitarbeiter berichtete in den Interviews, dass fast täglich Mehrarbeit leisten, damit sie mit ihren Ergebnissen zufrieden sind. Sie fühlen sich indirekt in die Pflicht genommen noch bessere Ergebnisse abzuliefern, weil ihnen Flexibilität und Vertrauen geschenkt wird.

Flexible Vertrauensarbeitszeit

Gleichzeitig wollen sie selbst diese Mehrarbeit und bessere Leistungsfähigkeit umsetzen, da sie intrinsisch motiviert sind. Außerdem haben sie das Gefühl, dass ihre Führungskräfte nur die Ergebnisse und nicht den selbstgewählten und geleisteten Aufwand dahinter sehen.

Die Führungskräfte hingegen sagen, dass sie sich über diese intrinsische Motivation und Mehrarbeit ihrer Mitarbeiter freuen. Ihrer Meinung nach ist dieses Verhalten darauf zurückführen, dass sich die Mitarbeiter mehr in die Pflicht genommen fühlen.

Die Führungskräfte befürchten jedoch auch, dass das Risiko an Burnout oder Depressionen zu erkranken heute höher ist. Sie sehen diese Gefahr vor allem bei jungen und sehr motivierten Mitarbeitern, denen es schwer fällt, Überlasten wahrzunehmen.

Fazit

Bei diesem niedersächsischen Logistikunternehmen wird die Vertrauensarbeitszeit positiv wahrgenommen. Keiner der Interviewpartner möchte dieses Arbeitszeitmodell gegen ein starres Modell tauschen. Die Einführung der Gesamtbetriebsvereinbarung wurde ebenso positiv aufgenommen, da nun ein Handlungsrahmen vorhanden ist, an dem sich orientiert und somit in allen Unternehmensbereichen danach gelebt werden kann.

Die Vertrauensarbeitszeit bietet allen Beschäftigten viele Vorteile. Ihnen ist es möglich, ihr Privatleben besser mit dem Beruf zu vereinbaren. Sie können eigenverantwortlich arbeiten, was die Motivation erhöht. Niemand sitzt seine Zeit ab. Die Arbeitszeit wird an die Auftragslage angepasst.

Dennoch birgt die neu gewonnene Freiheit auch Risiken. Den Mitarbeitern wird immer mehr Verantwortung übertragen. Sie selbst organisieren sich gezwungenermaßen eigenständig in ihren Teams. Die Führungskräfte stehen zwar immer als Berater und Coach zur Seite, dennoch verlangt diese selbstgesteuerte Arbeitsweise den Mitarbeitern deutlich mehr Kompetenzen ab. Bei starren Arbeitszeitmodellen liegt die Verantwortung deutlich mehr auf der Führungkräfte- bzw. Unternehmensseite.

Auch die Art der Kontrolle hat verändert: Durch die Kontrolle von außen und die gegenseitige Kontrolle unter den Kollegen, sind die Führungskräfte nicht mehr in der Pflicht die Arbeitszeit zu überprüfen. Besonders brisant: die Vertrauensarbeitszeit weckt bei vielen Beschäftigten den Eindruck, die gewonnene Freiheit und Vertrauen durch eine erhöhte Leistungsbereitschaft ausgleichen zu müssen.

Dennoch gilt: solange die Vor- und auch Nachteile für alle Seiten gleichermaßen gewichtet sind, kann das Arbeitszeitmodell sehr gut funktionieren. Wichtig ist die regelmäßige Reflexion, wie die Vertrauensarbeitszeit gelebt wird, sowie der Austausch zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Arbeitszeit und -aufwand sollten in einem guten Verhältnis zueinander stehen und Verantwortung vor allem auch weiterhin mit Führungsaufgabe sein.

Haben Sie Teil 1 und 2 der Blog-Reihe verpasst? Hier gelangen Sie zu den Artikeln Flexible Arbeitszeitmodelle und Vertrauensarbeitszeit als flexibles Arbeitszeitmodell.

Karoline Heller

Karoline Heller

Karoline Heller ist Bloggerin für die Neudenkerei und beschäftigt sich vorrangig mit dem Thema Arbeit 4.0. Ihr Forschungsgebiet und ihre Leidenschaft liegen im Bereich der sich wandelnden und flexiblen Arbeitswelt. Sie hinterfragt alte Arbeitsmodelle und veraltete Denkweisen in der Berufswelt.

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Karoline Heller ist Bloggerin für die Neudenkerei und beschäftigt sich vorrangig mit dem Thema Arbeit 4.0. Ihr Forschungsgebiet und ihre Leidenschaft liegen im Bereich der sich wandelnden und flexiblen Arbeitswelt. Sie hinterfragt alte Arbeitsmodelle und veraltete Denkweisen in der Berufswelt.

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